分析：阿里巴巴要复制一个美团吗？

(支付通Qpos整编)口碑+饿了么=？

10月12日，阿里巴巴正式宣布整合“口碑”和“饿了么”，成立“阿里本地生活服务公司”。之前，在财报中它早已经披露将成立一家本地生活控股公司，且阿里巴巴和软银集团等承诺投资30亿美元。

对这个并不令人意外的新闻，我的第一反应是，阿里巴巴要再造一个美团。

阿里巴巴的说法是把口碑的“到店”和饿了么的“到家”整合，目标正是城市生活中的餐饮市场。

在上个月香港上市时，餐饮是美团点评展示的自己的主要市场，它亦反复强调其使命是”帮大家吃得更好，生活更好“。

而阿里在用数据强调自身优势时，采用的是与美团类似的表述，如覆盖全国676个城市，服务350万活跃商家，有66.7万的月度活跃骑手等等。

新战场：本地生活服务或新零售

阿里和美团的交恶由来已久，美团倒向腾讯阵营固然是一个原因，同样重要的是阿里显然难以忍受城市生活市场的弱势。

现在，它开始更多地从实物电商到全方位交易、从线上到线下并强调”新零售“，这种弱势可能变得更难以接受。

现在，它虽有现属于蚂蚁金服旗下的支付宝的强力支撑，但城市生活中餐饮场景可能是对其最有价值的线下场景，远超过单车和打车等出行。

饿了么口碑首次参与天猫双11 覆盖线下全场景

但仅从阿里和美团竞争的角度看，我们看到的画面可能很不全面，或许阿里巴巴并无意复制一个美团。

在相关报道中，有媒体引述之前彭博社的一个观点以看空美团点评，“那些考虑美团的人必须权衡其前景，因为他们将与中国最有价值的公司进行战斗”，这是另一种偏颇。

美团与点评的发展史已经一再证明了，在爆发性成长的细分市场上，聚焦的小巨头在单一市场上投入的资源强度以及最终胜算并不弱于超级巨头，比如点评赢了口碑。

互联网超级平台的竞争：覆盖战争

只看公司间的直接竞争，我们可能始终无法看到全景。

互联网公司竞争已经跟我们熟悉的产品型公司竞争不一样了，互联网平台之间的竞争不再是你争我抢、抢夺市场份额，平台的竞争与冲突是”覆盖“战争。

”覆盖“是原中欧国际工商学院教授、现阿里旗下菜鸟网络行院院长陈威如在加入阿里之前总结的，他定义说，

“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的”利润池“来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。

放在我们的讨论场景就是，阿里与蚂蚁可以不要大餐饮领域的收入和利润，甚至大幅度补贴，而获得用户。

它完全可能在支付等方面获得收益，又可以支撑往线下走的新零售战略（支付、本地生活、新零售在阿里与蚂蚁体系内是独立的业务群组）。

熟悉互联网的人常以”免费“来说这种竞争现象，比如360曾经把杀毒软件免费，而近年来自红包大战的兴起后，以一个市场补贴另一个市场已经越来越平常，可以说从”免费“的”零“变成了”负费“了。

”免费“

”零“

”负费“

互联网超级平台的发展：履带式前进

这一次，我还注意到，阿里在强调阿里生态战略的“履带式前进”规划，也就是，

“旗下业务轮流领跑，带领其他业务共同前进”。

这个说法很形象，是从另一个角度描述了超级平台的业务发展路径。

从美团财报透露的信息，本地生活或更准确地说外卖是可以成为新的“领跑”板块，对美团如此，对阿里可能是相似的。

2018年上半年，比去年同期相比，美团到店、酒店及旅游业务交易金额（GTV）增长仅有10.6%，而外卖交易金额增长97.0%，由623亿元增长到1227亿元。如果看毛利率的话，到店毛利率通常在接近90%，而外卖仅为接近10%。

因而，从美团的数据看，阿里有充分的理由在当下和未来一两年将外卖作为补贴的板块，以实施“覆盖”竞争战略，并由它作为在线下领跑的业务来“履带式前进”。

互联网超级平台的发展：子平台支撑

超级巨头的动作会引起很多关注，我们也常在外猜测其意图，但很难猜对，这是它们的一个特性决定的——它们是“平台的平台”或超级平台，或它们自己更愿意自称的“基础设施”。

讨论这个话题首先需要了解，什么是互联网平台？

现在的互联网公司多数采取的是平台模式，作为连接者重构产业、形成”生产者-平台-消费者“的新产业格局，典型的如近几年讨论得多的UBER、Airbnb，而实际上百度搜索、淘宝天猫等电商、美团点评的生活电商、甚至腾讯的微信/QQ均是如此。

单独看一个单一的互联网平台，我们可以较为清楚看到它连接哪两方（有时候是三方甚至更多方）、补贴哪一方，多数情况下是补贴消费者。

但对于超级平台，仅了解互联网平台的基础逻辑还不够，问题要复杂得多。

一方面固然是，它们子平台众多、子平台相互紧密关联、最终用户融为一体、生态中有多方参与。

另一方面更重要的是，在超级平台往前演进、扩张的过程中，它的子平台（单独看也都可算是超级平台）往往相互支撑。

这几乎就是阿里巴巴的发展历程，在它的宏大战略下是子平台的相互支撑：

从B2B到淘宝到支付宝，从线上流量到线下流量再到大文娱流量，从PC时代的电商到移动电商，从云计算再到现在的新零售。

有人可能从中看到阿里巴巴的长期战略规划能力，而从互联网平台演进的角度看，超级平台的子平台间的支撑或补贴让其极难被解读，因为外界无法看到资金和资源流向。

由阿里成立本地生活公司引发的以上讨论，总结起来是，互联网平台型公司的发展逻辑与产品型公司截然不同：

互联网平台的竞争是覆盖战争，攻击对方的利润池却只为获得人流；

超级平台的发展方式是“履带式前进”，靠高速成长的子平台带动整体成长；

超级平台的内部驱动力量是子平台的相互支撑或补贴。

换一种说法是：

超级平台自己可能并非“生态”一词所暗示的那么生长状态，而是如机器般运转。

超级平台自己并非是有人解读腾讯所说的内部竞争，而是竞争胜出者明确之后的战略聚焦。

超级平台需要的可能并非腾讯投资所做的松散“联合”，而可能需要的是更紧密的联动协同。

互联网平台是主要的资源配置与组织方式。在互联网下一步的发展趋势中，这一点同样很明确。(来源：企鹅号 文/方军读书会 编选：电子商务研究中心)